科技创新 Case

创新突破 助推公司营运管理升级

日期: 2017-03-02
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2015年,公司营运管理工作紧紧围绕“精细管理提质量、改革创新谋跨越”的工作主线,主动适应宏观经济下行、联网及计重收费全面推进等新形势,在抓好常规管理工作的同时,不断创新突破,持续推进核心业务能力建设,助推公司营运管理升级。

一、推行附属高速公路公司定岗定编管理,标准化建设不断深入

随着公司全国布局战略的推进实施,控股高速公路项目已遍布全国7个省/直辖市。由于项目属地行业管理差异及项目历史沿革等原因,各附属高速公路公司岗位设置差异较大,人员编制控制力度也松紧不一,这些都影响了企业管理效能的进一步提升。推行附属高速公路公司定岗定编管理已势在必行。

岗位、编制是组织的基础要素,牵涉到企业经营管理各个方面,如何建立既符合各附属高速公路公司实际情况,又满足越秀交通层面标准化管控要求的定岗定编标准,显得尤为重要。对此,公司一方面深入调查摸底各附属公司岗位、人员现状,会同人力资源部先后对各附属公司的高层管理人员进行交流访谈,全面掌握及梳理各附属项目岗位设置、人员编制的情况及具体依据;另一方面认真研究并借鉴行业相关的人员编制的有益经验形成了《越秀交通附属高速公路公司定岗定编标准》,标志着公司标准化建设的进一步深入,对规范人员配置、打造高效组织、提升管理效能将起到重要作用。

二、技术与管理手段并重,不断强化路费拆分校核

随着全国高速联网收费的全面推进,路费的计算与拆分已变得更为复杂,如何确保路费收入拆分准确、足额到帐,是所有高速公路企业所面临的重大课题。面对庞大的路费流水数据,单靠人工方式进行校核已变得非常困难。对此,公司以信息技术手段为依托,第三方提供专业服务搭建了路费拆分分析系统,实现了由“线下人工校核”向“线上自动校核”的转变升级。目前该系统已在北二环公司作试点应用,下一步,将结合其他各省项目的特点,逐步推广覆盖,提升营运业务信息化管理水平。

三、全面推进机电及路产路权业务标准化建设,提升管理效能

自2012年启动机电业务的标准化建设以来,公司机电业务管控水平取得了明显进步,机电工程流程管理日趋规范。2015年,营运管理部在2014年机电管理标准化固化试点的基础上,通过“一帮一”(即一个先试点达标的项目公司指导帮助一个未开展固化工作的项目公司)方式,全面推进机电标准化固化工作,目前各项目公司已基本完成《机电标准化管理手册》编制工作,机电管理标准化得到有效提升,为机电业务下一步由“标准化管理”向“信息化管理”的升级打牢了基础。

2015年,公司重点推进了路产路权标准化管控体系建设:一是强化台账管理,并建立月报机制;二是制定了《路产路权管理办法》,明确了管控模式及管控边界,将在年内颁布实施;三是全面推行路产路权业务“损坏-索赔-修复-验收”闭环管理;四是进一步规范业务流程,指导督促项目公司结合内控流程及自身特点编制“路产路权标准化建设工作手册”。

四、充分利用营运经验交流分享平台,促进项目特色优势叠加

公司项目分布较为广泛,经营管理也各有特色,通过经验交流,可以实现特色优势叠加,提升公司整体经营管理水平。2015年,营运管理部采取“线上”与“线下”相结合方式,搭建营运经验交流分享平台,促进项目特色优势叠加。线上方面,组建了机电、路产路权等业务QQ与微信群,随时传达要求,分享经验,有效打破地域限制,实现高效交流沟通。线下方面,组织召开专题研讨会,着力解决共性问题。例如随着联网收费的推进,各类偷逃费行为明显增加,为加强偷逃费整治,2015年营运管理部组织各项目公司召开了首次“打逃堵漏”专题研讨会,全面总结各类“打逃堵漏”经验,剖析存在的问题,探讨应对举措,互通有无,对推动与提升公司“打逃堵漏”工作起到了良好的促进作用。

当前,“大众创业、万众创新”正逐渐成为社会热潮。对企业而言,创新不再是可有可无的点缀,是获取核心竞争力重要源泉、事关企业荣衰的关键。接下来,公司将继续积极适应各类新形势,主动求变,创新突破,不断加强核心能力建设,助推营运管理升级。

 

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