成本费用管控在企业管理系统中起着综合作用，是促进企业节支增效，提高经营效益的重要途径。一直以来，越秀交通（以下简称公司）高度重视成本费用管控，尤其是近几年来更将成本费用管控作为企业发展的关键核心能力之一加以全面打造，形成了全过程管控体系，取得了良好成效。从纵向来看，2012-2014年，公司成本费用率分别为62.7%、56.1%、58.2%，管理费用率分别为12.6%、11.4%、10.8%，总体呈现平稳下降趋势，有力助推公司经营质量提升；从横向来看，2014年公司成本费用率为58%，明显好于香港上市同行平均水平62%。公司成本费用管控取得实效，主要得益于以下两方面的努力：
一、抓实做细“源头审核-过程控制-结果考核”的成本费用管控体系
1、强化“事业计划、董事会”双重审核。每年第四季度，公司采取“自下而上”与“自上而下”相结合的方式，编制次年度事业计划，其中包括成本费用预算，按照零基、定额等原则编制并通过项目公司内部层面、本部层面、集团层面等三级审核，强化了源头立项把控。次年初，公司在事业计划的基础上，进一步从严、从细审核项目公司董事会成本费用预算。通过“事业计划、董事会”双重审核，保证了公司成本费用预算的合理性。
2、严格成本费用预算执行的过程控制。对于项目公司预算内成本费用，公司根据事项金额大小及重要程度，分类采取“内控”及“审批”的两种控制方式，如预算金额超过100万的专项工程，从设计、施工、变更、计量支付须经总部批准后才以可实施；对于超预算或预算外成本费用开支，则一律上报公司总部审批。此外，本部层面及项目公司层面均建立了生产经营分析制度，每月定期分析事业计划执行情况（含成本费用执行情况），及时发现异常及时纠偏，确保成本费用开支严格控制在预算范围内。
3、对成本费用预算执行结果进行考核奖惩。公司将成本费用预算执行情况分别纳入了本部职能部门及项目公司考核范畴，并适当加大权重，实现了成本费用管控的闭环管理，通过强化考核激励约束，充分调动公司上下控制成本费用的积极性和能动性，近几年来公司成本费用节约率均在8%以上。
二、结合业务实际，深挖成本费用控制潜力，节支增效。
1、实施资本运作，降低资金成本。一是利用境内外双融资平台优势，2013及2014年共完成境外融资置换境内借款17亿元，共节省利息支出3,226万元。二是设立10亿美元中期票据计划，搭建境外债务融资新平台，并成功发行2亿欧元债券，票面利率仅为1.625%。
2、开展税务筹划，依法合理降低税费。一是通过重组公司虎门大桥项目股权，成功将股息税率由10%降为5%，每年可节省股息税费上千万元。二是主动谋划，成功争取金秀、苍郁西部大开发税收优惠，企业所得税率由25%降为15%，节税效果明显。
3、应用新技术，降低综合养护成本。按照“试点应用—效果评估—推广应用”的实施步骤，先后成功引进应用新型路面灌缝材料、惯性导航光纤陀螺仪等，有效降低道路养护、桥梁检测成本。
4、实施集中采购，降低采购成本。通过对附属公司员工工装、保险等大宗商品/服务进行集中式采购，提升了议价能力，有效降低采购成本。
成本费用管控是企业经营的永恒主题。虽然公司成本费用管控措施有力，成效明显，但是我们不能以此自满，要继续深挖成本费用管控的潜力，我们重点做好如下几方面工作：
一是全面检视、持续优化公司成本费用管控体系，进一步细化成本费用颗粒度、管控举措、责任人等，形成“全程覆盖、全员参与”的成本费用管控机制；二是坚持“全寿命养护成本控制”原则，强化预防性养护，加大新技术、新工艺、新材料的推广应用力度，提升道路养护综合效益；三是严格落实定岗定编管理，合理控制人工成本增长，同时加强自动化技术设备（如自动发卡机等）应用及信息化业务系统建设，提高效率、节省人工；四是注重创新能力的培养，通过商业模式创新、技术创新、管理创新，深挖成本费用控制潜力。
成本费用管控没有最好，只有更好。我们必须要在统一认识、创新理念的基础上，持续优化成本管控体系管理框架，建立多维度、多视角的成本管控机制，将成本费用控制打造成为公司发展的强大核心竞争优势，为公司的可持续健康发展打下坚实基础。